Quais áreas do conhecimento são analisadas no processo de planejamento do projeto?

1. INTRODUÇÃO 

A palavra confiança pode ser utilizada em diversas situações e com os mais variados sentidos. Na frase “tenho confiança no que faço”, temos o sentido de segurança intima de procedimento, ou na frase “pelo passado dele podemos ter confiança em sua palavra”, denotando o juízo que se faz de pessoas honestas.

Quando utilizamos a frase “cremos com confiança no futuro de nosso povo”, o sentido passa a ser de certeza de uma esperança e, popularmente, indica o sentido de atrevimento, como na frase “muito folgado, tomava confiança com todas as garotas”. A palavra confiança é substituída por confiabilidade quando utilizada no meio tecnológico e científico, indicando o estado ou condição de ser confiável, tornando-se crucial, pois ocorrências de falhas podem trazer grandes perdas para pessoas e organizações (Leoman, 2003).

Podemos dividir o trabalho das organizações em dois tipos, projetos e operações. Ambos são realizados por pessoas, possuem limitações de recursos, são planejados, executados e controlados, e finalmente, apresentam riscos que precisam ser administrados (Kimura, 2002). A principal diferença é que projetos são temporários e únicos, enquanto operações são contínuas e repetitivas. Na indústria de transformação, essa diferença pode ser vista de forma muito clara: o desenvolvimento de um novo produto é tratado como um projeto, já o trabalho na linha de montagem é tratado como operações. 

Os riscos de ocorrência de falhas devem ser considerados em todos os estágios do ciclo de vida de um sistema1, levando em conta a concepção, implantação e operação do sistema. A confiabilidade de um sistema está associada ao tempo durante o qual este sistema irá funcionar, cumprindo a missão para a qual foi projetado, o que pode ser expressa por uma probabilidade ou porcentagem indicando

sua disponibilidade para trabalhar, ou permanecer em funcionamento, sem ocorrência de falhas (Leomam, 2003).

Se tomarmos explicitamente a definição de risco fornecida pelo dicionário Aurélio “Perigo ou possibilidade de perigo”, estaremos tomando apenas o lado negativo e, comumente, utilizado para o tratamento de risco em nossas vidas.  Na realidade, a gestão de riscos envolve os processos necessários para identificar, analisar e responder aos riscos de um projeto2, tratando não só de minimizar as consequências de eventos negativos, como também de maximizar os resultados de eventos positivos (PMI, 2000).  Ou ainda, de acordo com Salles et al (2006), “gerenciar riscos envolve a tomada de decisões em ambiente incerto, complexo e dinâmico”.

Risco e incerteza caracterizam situações onde há chance de ocorrer desvios do resultado esperado ou planejado. De acordo com Oliveira & Simões (2009b), podemos distinguir riscos e incertezas do seguinte modo:

·     Riscos: situações prováveis de desvio do planejado, em que se consegue prever o resultado e associar a ele uma probabilidade de ocorrência estimada. Envolve resultados quantificáveis que podem ser associados a probabilidades de ocorrência:

  Ameaça: representa a possibilidade de perdas, danos ou resultados aquém dos esperados.

  Oportunidade: representa a possibilidade de ganhos e resultados além dos esperados.

·     Incertezas: situações prováveis de desvio do planejado, em que não se consegue prever o resultado e nem estimar sua probabilidade de ocorrência. Envolve resultados  não quantificáveis imprevisíveis e imponderáveis.

As organizações utilizam projetos como instrumento para atingirem os objetivos pertencentes ao plano estratégico e que não poderiam ser alcançados dentro da operação normal da organização. Algumas das razões que podem levar à criação de projetos nas organizações são: demanda de mercado, mudança de processos organizacionais, atendimento a uma necessidade da organização, atendimento a um

requisito legal, solicitação de um cliente e avanço tecnológico (Oliveira & Simões, 2009a).

De acordo com o  Project Management Institute – PMI , estimam-se que 10 trilhões de dólares sejam gastos anualmente em projetos no mundo, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB (Produto Interno Bruto) mundial; além disso, estimam-se que 16,5 milhões de pessoas, aproximadamente, estão envolvidas diretamente em gerenciamento de projetos no mundo. Esse fato fornece uma dimensão da importância em se estudar projetos e como conseguir que o projeto seja executado com sucesso,

o que nos remete a tratar de forma adequada o gerenciamento dos riscos que cercam um projeto.

Neste trabalho serão abordados os processos associados ao planejamento do tratamento dos riscos, a identificação dos riscos associados ao projeto e a análise qualitativa e quantitativa destes riscos.

2. PLANEJAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de projetos torna-se eficiente quando organizado na forma de processos e, de acordo com Davenport (1994), processo é definido como uma ordenação específica das atividades no tempo e espaço, com começo e fim identificados, entradas e saídas claramente identificadas. 

A relevância de se utilizar técnicas, metodologias e ferramentas na gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais aceita e reconhecida. O sucesso de um projeto está diretamente relacionado ao gerenciamento adequado dos recursos e à utilização de métodos, técnicas, ferramentas e pessoal capacitado e treinado nas práticas de gerenciamento de projetos. Em praticamente todas as áreas, os profissionais deverão desenvolver habilidades gerenciais, como

liderança, negociação, alocação de recursos, comunicação, planejamento e controle.

Seguindo nessa direção estratégica, uma forma de consolidar todos esses conceitos é aprender a trabalhar dentro da metodologia de projetos (Oliveira & Simões, 2009a).

O aprimoramento de profissionais interessados em atuar na gestão de projetos passa, sem dúvida, pelo conhecimento de metodologias comprovadas de gerenciamento de projetos (Kerzner, 2001), uma vez que essa disciplina é capaz de fornecer instrumentos para a elaboração, comunicação, captação de recursos, monitoramento e avaliação de projetos.

Tomemos como exemplo a atividade de escrever um livro, em que é necessário realizar um conjunto de ações planejadas. Essas ações compreendem, por exemplo:

  Escolher ou definir o tema de que se quer tratar;

  Definir os objetivos em termos do que se deseja apresentar;

  Definir a estrutura (introdução, capítulos e conclusão);

              Fazer pesquisa bibliográfica;

  Alocar o tempo dedicado por dia para escrita;

  Preparar tabelas, gráficos, figuras e fotos que ilustrarão o livro;

  Fazer revisões, ajustes e modificações, até que se possa produzir o manuscrito final a ser enviado para avaliação do editor.

As ações mencionadas acima ocorrerão na linha do tempo, seguindo um fluxo previamente definido, até que o produto final esteja pronto e acabado. No contexto de projetos, o gestor deverá articular um conjunto de ferramentas e técnicas para atingir os objetivos de cada projeto. Esses objetivos estão relacionados, em geral, aos custos, à qualidade e aos prazos de implantação.

Gerenciamento de projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de modo a garantir que os objetivos sejam atingidos (PMI, 2000). O gerente de projetos é o responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto e deve fazer com que as etapas de início, planejamento, execução, controle e monitoramento aconteçam com sucesso (Rabechini et al, 2002).

Dentre as tarefas do gerente de projetos, podemos mencionar:

 Identificar necessidades;

  Estabelecer objetivos claros e alcançáveis;

  Balancear demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

  Adaptar as especificações, planos e a abordagem às diferentes necessidades das partes envolvidas no projeto.

Ao gerenciar as necessidades do projeto, o gerente de projetos deve administrar os três fatores principais, que são o custo, o tempo (prazo) e o escopo.

Esses três fatores influenciam diretamente os resultados do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um desses fatores, algum outro será afetado (Kerzner, 2001). 

Além dos fatores básicos como custo, tempo, escopo e qualidade, é necessário abordar no gerenciamento de projetos outros fatores ou áreas de conhecimento, igualmente importantes e relevantes, como recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e a integração desses fatores como um todo. Cabe ressaltar que ignorar ou negligenciar essas áreas de conhecimento poderá afetar negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado. As áreas de conhecimento associadas ao gerenciamento de projetos são (PMI, 2000):

  Gerenciamento de integração — envolve os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada. Envolve as negociações dos conflitos entre objetivose alternativas concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder as

necessidades e as expectativas dos interessados e envolvidos.

  Gerenciamento de escopo — envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Seu foco principal é definição e controle do que está, ou não, sendo considerado no projeto.

  Gerenciamento de tempo — envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto no tempo correto.

  Gerenciamento de custo — envolve os processos requeridos para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado.

  Gerenciamento da qualidade — envolve os processos requeridos para assegurar que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades de gerência geral que determinam os objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e a suas implementações, tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de qualidade dentro do sistema de qualidade. 

  Gerenciamento de recursos humanos — envolve os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas no projeto.

  Gerenciamento de comunicação — envolve os processos requeridos para assegurar, adequada e apropriadamente, a geração, a coleta, a disseminação, a dissertação, o armazenamento e a disposição final de informação de projeto. Provém as ligações acerca de pessoas, idéias e informação necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser preparados para enviar e receber comunicações na linguagem do projeto e devem entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo.

  Gerenciamento de risco — envolve os processos relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as consequências de eventos adversos. 

  Gerenciamento de compras e aquisições — envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização.

Gerenciamento de riscos é o ato ou a prática de lidar com o risco. O processo de gerenciamento de riscos em projetos deve ser mais abrangente que apenas a simples identificação e registros dos riscos. O processo deve também contemplar atividades de planejamento do tratamento de risco, análise quantitativa de ocorrência e seu impacto no projeto, a estratégia para tratar os riscos identificados e a forma como esses riscos serão monitorados e controlados durante a execução do projeto. O gerenciamento de riscos deve ser proativo e nunca reativo (Kerzner, 2001).

O gerenciamento de riscos adequado a um  projeto propicia um conjunto de benefícios, como: minimizar o esforço com o gerenciamento de crises, minimizar a ocorrência de imprevistos e problemas, catalisar a obtenção de vantagens competitivas para a organização, reduzir as perdas decorrentes de falhas ocorridas no projeto e potencializar os resultados e aumentar as chances de sucesso (Salles et al,

2006).

O gerenciamento eficiente dos riscos de um projeto requer a formulação de um plano detalhado de ações, registrado e documentado, que oriente a equipe de trabalho do projeto, como proceder durante a execução e controle do projeto. O plano de gerenciamento de riscos, ou simplesmente, plano de riscos, deve oferecer instrumentos para reduzir o efeito das ameaças e amplificar os benefícios das oportunidades.

O plano de riscos é interativo sendo atualizado durante todo o ciclo de vida do projeto, contempla todo o processo de gerenciamento de riscos, incluindo as atividades para estimativa, por meio da identificação, priorização e análise, documentação das respostas adequadas aos indícios de ocorrências e designação

das pessoas responsáveis (Kerzner, 2001). 

Como todo processo, o planejamento de riscos necessita de insumos de entrada para que possa ser processado. O PMBK (2000) recomenda as seguintes entradas para o processo de planejamento de riscos:

  Project Charter, documento gerado na iniciação do projeto que representa o termo de abertura do projeto e que autoriza formalmente o início de um projeto. 

  Políticas de gerenciamento de riscos da organização responsável pelo projeto e que podem ser o resultado da adaptação de eventuais políticas organizacionais já existentes.

  Funções e responsabilidades definidas pela organização e os níveis de autoridade para tomada de decisão.

 Tolerância dos  stakeholders4  aos riscos, tendo em vista que organizações e indivíduos possuem diferentes graus de tolerância.

  Padrões para planejamento do gerenciamento de risco da organização.

  WBS5, que define o trabalho a ser realizado pelo projeto.

A saída do processo de planejamento de riscos é o Plano de Gerenciamento de Riscos, que conduz a equipe de projeto durante a execução dele. O plano apresenta a metodologia empregada para tratamento dos riscos no decorrer do projeto, as pessoas responsáveis pelos riscos e quais as funções designadas para o monitoramento e eventual tratamento de ocorrências. O plano indica ainda quando os

riscos devem ter tratados e quais os limites para o disparo de ações para tratamento desses riscos, qual a escala de avaliação e priorização deles e como devem ser reportadas as informações associadas aos riscos, incluído até os formatos de relatórios.

3. IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

O processo de identificação dos riscos contempla o conjunto de atividades cujo objetivo é determinar quais riscos podem  afetar o projeto e documentar as características de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e não apenas uma vez no início do projeto (Oliveira & Simões, 2009b).

A principal fonte de informação ou entrada para o processo de identificação dos riscos é a descrição do produto do projeto. A análise do produto do projeto, quanto a aspectos de natureza, tecnologia conhecida versus inovação, e verificando os possíveis impactos de prazo e custo, pode fornecer insumos para a identificação de riscos que devem ser monitorados durante o desenvolvimento do projeto.

As informações históricas de projetos anteriores devem ser analisadas e as saídas dos demais processos de planejamento também devem ser revistas para identificar possíveis riscos (Kerzner, 2001):

  WBS, analisando os níveis de detalhe empregados e as entregas planejadas.

  Estimativas de prazos e de custos, analisando o grau de informação disponível e o grau de agressividade na elaboração.

  Plano de recursos humanos, analisando os perfis de difícil reposição.

  Plano de gestão de suprimentos e contratações, analisando a situação do mercado fornecedor que pode representar ameaças e oportunidades.

  Documento de requisitos, (Kotonya & Sommerville, 1998) analisando as necessidades registradas pelos stakeholders.

As premissas e as restrições do projeto devem ser analisadas como fonte para a identificação de riscos em um projeto. Restrições do projeto são fatores que limitam as opções na gestão do projeto. É importante identificá-las e confirmá-las continuamente ao longo do projeto para verificar modificações e possíveis omissões.

As premissas do projeto são hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto. Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto. É importante defini-las e registrá-las para que possam ser confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto, além de verificadas possíveis omissões.

Ferramentas como  checklists, contendo a relação de possíveis eventos de risco, tipicamente organizados por fontes de riscos e diagramas, mostrando como os vários elementos de um sistema se relacionam, auxiliam a equipe do projeto a identificar melhor as causas e efeitos dos riscos. Tanto a análise causa e efeito, indicando o que pode acontecer e quais suas consequências, como a análise efeito e causa, indicando qual consequência deve ser evitada ou encorajada e como cada uma pode ocorrer, são técnicas válidas para a identificação de riscos e podem ser representadas graficamente em diagramas de Ishikawa ou Fishbone

A opinião de especialistas e consultores pode ser utilizada não apenas na identificação dos riscos, mas também nas atividades seguintes de análise dos riscos.

Duas técnicas podem ser utilizadas com o apoio dos especialistas, o método Delphi e entrevistas. No método Delphi, os especialistas participam anonimamente, podem ser internos ou externos à organização, e um facilitador distribui um questionário solicitando idéias sobre os riscos do projeto, as respostas obtidas de todos os especialistas são tabuladas e circulam  novamente para comentários adicionais, o processo converge para um consenso em algumas rodadas. Nas entrevistas, as informações do projeto são apresentadas individualmente aos especialistas e os riscos levantados são registrados (Kerzner, 2001).

Um registro das principais categorias de fontes de riscos também deve ser feito, facilitando a identificação de futuros riscos no decorrer do projeto. São exemplos de categorias de riscos: modificações de requisitos; erros e omissões no planejamento do projeto; papeis e responsabilidades definidos de forma incorreta; estimativas feitas de forma grosseira e com falta de detalhes; e equipe de trabalho com capacitação insuficiente.

Os eventos de risco são as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de risco, por exemplo: atraso na chegada de um equipamento; restrições ou impedimento na liberação de financiamentos; e falta de orçamento para o projeto.

Os sintomas dos riscos ou triggers são as manifestações indiretas que indicam a possibilidade de ocorrência de eventos reais de risco, como: desânimo da equipe de

trabalho que pode indicar um possível atraso no cronograma; atividades iniciais com

custo elevado e acima do orçamento, que  podem indicar um possível erro nas

estimativas utilizadas no planejamento. 

Os resultados obtidos na identificação de riscos podem e devem ser utilizados para realimentar os demais processos de planejamento do projeto. Os resultados indicam necessidades suplementares e complementares em outras áreas, como indicar que a WBS pode estar definida sem o devido grau de detalhe para uma adequada identificação dos riscos e que necessita ser aprimorada, ou até realimentar

o Project Charter com novas premissas e restrições.

A saída do processo de identificação de riscos é uma lista contendo os eventos de risco, identificando as ocorrências específicas que devem ser identificadas no contexto das fontes de riscos e os sintomas de riscos (Triggers), que são manifestações indiretas de eventos de risco reais. A tabela 1 apresenta um exemplo de lista de riscos identificados.

Os novos riscos identificados são incluídos no final da lista e a sequência da numeração deve ser mantida.

4. ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS

O processo de análise qualitativa dos riscos permite avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados, priorizando-os de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos do projeto.  Esse processo permite avaliar a importância de um determinado risco dentro do contexto do projeto, pois um mesmo tipo de risco pode ter importância diferenciada em projetos distintos. Por exemplo, o atraso de cronograma em um projeto de implantação de um  sistema tributário pode ter um grau de importância muito grande, pois atrasos podem incorrer em multas e restrições de incentivos fiscais. O risco associado a atraso em cronograma pode não ser tão crítico em um projeto cujo objetivo, por exemplo, seja o lançamento de uma nova publicação em uma editora.

A análise qualitativa dos riscos permite determinar a importância e prioridade de se tratar riscos específicos em detrimento de outros, além de permitir guiar as respostas adequadas a um deles. Riscos que possuem eventos e consequências relacionados a prazos e tempo, usualmente, possuem prioridade e importância amplificadas. A avaliação do grau de qualidade da informação disponível do projeto

auxilia a modificar a avaliação qualitativa do risco. Durante o processo de análise qualitativa dos riscos, a ocorrência de tendências nos resultados pode indicar a necessidade de mais ou menos esforço na gerência do risco do projeto (PMI, 2000). 

A análise qualitativa dos riscos será revisada durante todo o ciclo de vida do projeto, pois a gerência de riscos necessita estar atualizada com a evolução do projeto e com as alterações de prioridades, comumente encontradas nas demais fases doprojeto, nas quais as incertezas inicialmente existentes passam a ser solucionadas ou mapeadas.

O processo de análise qualitativa dos riscos deve receber como entrada um conjunto de informações (PMI, 2000), são elas:

  Lista de riscos identificados: riscos identificados no processo de identificação dos riscos.

  Estado atual do projeto: dependo do estágio atual do projeto, dentro do ciclo de vida, um mesmo risco pode ser tratado de diversas formas.

  Tipo do projeto: Projetos simples ou após várias repetições de um mesmo tipo de projeto, há uma tendência de melhor entendimento das probabilidades de ocorrência dos riscos. Projetos complexos, “estado-arte” e inovação tecnológica tendem a ter mais incertezas.

  Precisão dos dados: os dados associados ao projeto podem apresentar diferentes graus de precisão, de acordo com a etapa em que se encontra o projeto,e, também, pode depender da maturidade da equipe diante do tipo de projeto a ser tratado. 

  Restrições e premissas: podem ser avaliadas como novos riscos em potencial.

A utilização de ferramentas e métodos adequados auxilia na avaliação e na atribuição de probabilidades aos riscos e suas respectivas consequências.  A avaliação da probabilidade e do impacto, ou consequência do risco, é uma ferramenta importante na quantificação dos riscos. A probabilidade de um risco mede a chance de que um determinado risco venha a ocorrer. O impacto ou consequência

do risco é a severidade de seu efeito sobre os objetivos do projeto. Tanto a probabilidade como o impacto podem ser medidos e registrados em escalas cardinais, por exemplo, 10%, 30% ou 50%, e também em escalas ordinais, por exemplo, muito baixa, baixa ou moderada. A probabilidade e o impacto do risco é uma ferramenta aplicada em eventos de risco específicos e não no projeto como um todo,e auxilia a identificar aqueles riscos que devem ser gerenciados com maior rigor (PMI, 2000). A

tabela 2 apresenta um exemplo de lista de riscos com a estimativa da probabilidade de

ocorrência e uma possível classificação da consequência caso o risco ocorra.

A probabilidade e o impacto dos riscos do projeto podem ser registrados em uma matriz, em que cada risco possui uma probabilidade e uma consequência, que analisados em conjunto fornecem a importância relativa de cada risco para o projeto.

O resultado final da análise qualitativa dos riscos permite determinar a posição do risco global de um projeto em relação a outros projetos por meio da comparação das pontuações de risco. Esse resultado pode ser utilizado na priorização da alocação de recursos (humanos, materiais e financeiros) entre os diversos projetos de uma organização, na análise de custo/benefício sobre o projeto, ou mesmo para apoiar uma recomendação para cancelamento do projeto (PMI, 2000).

A lista de riscos priorizada permite determinar aqueles riscos que devem ser tratados com especial atenção durante o projeto e aqueles que podem ter uma análise detalhada em uma etapa posterior do projeto. Sendo uma atividade que se repete durante todo o projeto, a análise qualitativa fornece dados importantes para uma análise de tendência e desvios do projeto. 

5. ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS

O processo de quantificação dos riscos é voltado para avaliar os riscos e suas interações, para estimar a amplitude das possíveis consequências e determinar quais eventos de risco merecem resposta. Alguns fatores complicadores podem atuar durante o projeto, como: oportunidades e ameaças podem interagir de formas imprevisíveis, um único evento de risco pode causar múltiplos efeitos, oportunidades

para um stakeholder podem representar ameaças para outros e técnicas matemáticas podem criar uma impressão de precisão e confiabilidade (Oliveira & Simões, 2009b).

Algumas informações são necessárias, como entrada para o processo de quantificação dos riscos, as estimativas de custo e duração das atividades, as lista deriscos identificados e qualificados, informações históricas obtidas em projetos anteriores e o parecer de especialistas. 

As estimativas de custo do projeto fornecem uma previsão dos custos mais prováveis a serem incorridos na implantação de um projeto e são refinadas ao longo do projeto, à medida que novas informações e detalhes vão ficando disponíveis. 

As estimativas de duração das atividades fornecem uma previsão do número de períodos de trabalho necessários para realizar uma atividade. Elas sempre devem associar à duração mais provável, uma variação, relacionada ao grau de precisão da estimativa. Por exemplo, a estimativa de duração para uma atividade pode ser: 2 semanas + ou - 2 dias; 85 % de probabilidade de ser realizada em 3 semanas etc.

Essas estimativas devem ser analisadas de acordo com alguns fatores de influência para a precisão das informações, como: nível de informação disponível, prazo para a realização da estimativa, capacidade e experiência de quem estimou, perfil conservador/ousado de quem estimou reflexos e consequências da estimativa, referências utilizadas para estimar. A análise desses fatores oferece insumos para a

quantificação dos riscos do projeto.

As principais ferramentas utilizadas no processo de quantificação dos riscos são:

  Entrevistas para estimar as probabilidades de ocorrência dos riscos e a consequência nos objetivos do projeto. Os tipos de distribuições de probabilidade comumente utilizados são uniforme, normal, triangular, beta, e normal logarítmica (PMI, 2000).

  Árvores de decisão são diagramas que descrevem as interações entre as decisões e seus respectivos prováveis desdobramentos, segundo o ponto de vista da pessoa que toma a decisão. Os ramos de uma árvore de decisão representam as decisões (representadas por quadrados) e

os prováveis desdobramentos (representados por círculos).

  Expected Monetary Value (EMV) ou valor monetário esperado é um valor monetário associado à probabilidade de ocorrência de um determinado evento de risco e ao ganho ou perda dele decorrente. O resultado do cálculo do EMV deve ser objeto de análise quanto à grandeza das probabilidades e a grandeza dos valores, de modo a identificar reflexos que o valor puramente matemático, por vezes, encobre. O EMV é geralmente usado para análises, como árvores de

decisão, uma vez que eventos de risco podem ocorrer em grupos, em paralelo e em série. O EMV é expresso por: EMV = P x V, em que P é aestimativa da probabilidade de ocorrência do evento de risco e V é o valor do ganho ou da perda decorrente (Salles et al, 2006).

As saídas do processo de quantificação de riscos podem ser resumidas como a indicação das ameaças a responder e oportunidades a aproveitar e, por outro lado, das ameaças a serem aceitas e oportunidades a ignorar, retratadas nos seguintes resultados:

  Lista com a classificação das ameaças a responder.

  Lista com a classificação das oportunidades a aproveitar.

  Lista de oportunidades a ignorar.

  Lista de ameaças a aceitar.

  Indicação de quem decidiu sobre o tratamento do risco.

O processo de quantificação de riscos deve ser adequadamente documentado para revalidações cíclicas.

Que áreas de conhecimento são essenciais ao planejamento da maioria dos projetos?

Quais são as áreas de conhecimento que fazem parte de um projeto?

O que são áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos?

Quantas e quais são as áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos?